品牌或業務模式運作方式 是戰略的起點和終點

定位意味著有所為，有所不為，定位直接影響產品、品牌或業務模式的運作方式，因此，無論是產品定位、品牌定位、企業經營模式定位，都是企業戰略管理的核心問題，是戰略的起點和終點。

1.定位是系統工程

　　定位是一種戰略選擇，而不是文字游戲。無論選擇什么樣的定位，必須有一系列配套措施來輔助，否則定位就成了空中樓閣。

　　產品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位為某個細分市場，也可以定位在多個細分市場。在多層次、多元化的市場中，戰略起點必然也會有多層次、多元化的特征。這些“起點”都沒有錯，關鍵是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端，就必須按照低端市場的規律去做，如果定位在高端，就必須按照高端市場的規律去做，如果定位在某個細分市場，就必須按照這個細分市場的規律去做。只要順應了規律，這種定位就會走向戰略成功的終點，否則就會半途而廢。

　　例如，在格蘭仕橫空出世之前，微波爐被定位為一種家庭使用的奢侈品，價格很高。但是格蘭仕重新做了定位，把微波爐定位為普通家用電器。如果是奢侈品，銷量自然會小，利潤率自然要高；而普通家用電器則正好相反。在定位思想的指導下，格蘭仕必然要以低價格銷售。無論是低端的微波爐、高端的微波爐，價格都必須從當時“高高在上”的價格高位上走下來，微波爐必須舍棄高利潤率。格蘭仕要想使定位獲得成功，有兩條道路可供選擇。第一條道路是企業沒有低成本優勢，但是追求較低的利潤率；第二條道路是企業獲得低成本優勢，在壓低價格的同時保持行業平均利潤水平。如果選擇第一條道路，格蘭仕可以在價格戰的初期獲得成功，但是一旦有成本優勢的競爭對手也訴諸價格戰，格蘭仕或者成為價格戰的失敗者，或者贏得價格戰，但失去利潤，這兩種結局都是理性企業極力避免的。因此，如果格蘭仕不能獲得低成本優勢，那么格蘭仕關于微波爐的定位就變得沒有意義，因為格蘭仕無法通過這種定位在戰略上獲得成功，最終成功的是最具成本優勢的競爭對手。最終，使格蘭仕的微波爐定位獲得成功的關鍵是：格蘭仕走通了第二條道路，找到了低成本優勢的途徑。格蘭仕通過為跨國公司做OEM獲得生產規模經濟，然后再以剛性的價格戰來實現大規模銷售，使產能得到充分利用，完成了微波爐定位的一個閉環，使格蘭仕成功地逐次占領了從低端到高端的各個細分市場。所以，格蘭仕產品定位成敗的關鍵是能否獲得低成本優勢，如果能，就可以從這個戰略起點走向成功的戰略終點；如果不能，就必須放棄這種定位。

　　那么如何才能在中高端成功定位呢？華旗資訊將自己“愛國者”品牌的產品定位在中高端市場。華旗資訊用葫蘆狀市場來分析中國目前的市場現狀，把打算購買計算機或數碼產品的人群分為三個檔次，一個是高端，需要最好的、最享受的產品，這個人群叫做“上葫蘆市場”。另一個是中端，要的是性能價格比，這個人群叫做“下葫蘆的上端市場”。M線可以理解為性能、品質、合法性等等，例如對于顯示器市場，M線代表的就是TCO、品質穩定性等指標。M線底下是對價格非常敏感，敢于冒質量風險來省錢的消費群體，這個人群叫做“下葫蘆的下端市場”。

　　按照華旗資訊的市場分析，下葫蘆的上端市場是中國最大的市場，也是現階段競爭比較激烈的市場，下葫蘆的上端市場最大的競爭對手是韓國三星。華旗資訊把“愛國者”產品同時定位在上葫蘆市場和下葫蘆的上端市場，兩個市場都要做，但絕對不涉足下葫蘆的下端市場。在移動存儲、機箱等領域，“愛國者”存儲王和一部分特殊功能的“迷你王”以及“月光寶盒”機箱就是做上葫蘆市場，而一部分普及型“迷你王”和“愛國者”普通機箱就是做下葫蘆的上端市場的。下葫蘆的上端市場實際上也是上葫蘆市場的鍛煉基地，做好了這里，再上一層樓的機遇就會更大。50年代創業初期的SONY品牌也是從這里起步的！

　　既然有了明確的定位，如何才能在戰略上可行呢？這必須從定位市場的特性出發。為了在自己選擇的目標市場獲得競爭優勢，華旗資訊堅持走技術創新和品牌塑造的道路，在移動存儲方面獲得了技術突破，以這種技術為基礎，再結合對國內市場的深刻認識，華旗資訊推出了一系列具備領先技術和時尚新穎外觀設計的優質產品，產品品質和性能與三星等國外品牌產品不相上下，但是價格低了15％－30％，以“高質優價”的產品價格戰略獲得性價比優勢，正好符合下葫蘆的高端市場的需求特點，因此，華旗的定位戰略取得了成功，以MP3為例，愛國者是市場第一，市場份額為24.9％，一馬當先，后面是聯想15.2％，朝華6.5％，被華旗視為最主要競爭對手的三星的市場份額只有9.6％。

　　反思華旗資訊的定位戰略，他正確的把技術創新和品牌營銷與定位相結合，符合中高端用戶的需求特征，所以成功地實現了定位目標。反之，如果他定位在中高端，卻不去提高技術水平，而是去追求大規模制造和低成本優勢，就會犯了南轅北轍的錯誤，其定位就會失敗。

　　2.定位不能一廂情愿

　　之所以強調定位是戰略的起點和終點，是因為成功的定位需要其他多種因素相配合，而不是靈機一動的一個想法。如果沒有相關聯的一系列配套策略和措施，定位就成為少數策劃人員的紙上談兵，陷入一廂情愿的泥潭。

　　例如，聯通CDMA手機從2002年1月開始放號，聯通公司把CDMA定位在中高端市場。聯通的如意算盤是這樣的：在GSM業務，以低于中國移動20％的話費牢牢占住低端市場。同時，利用升級換代的CDMA網絡爭奪中國移動GSM業務的高端客戶群，獲得這個用戶群的豐厚利潤。一攻一守，一年之內發展799萬用戶，從而徹底改變落后于中國移動的市場形勢。

這種戰略構思和業務目標本身無可厚非，關鍵是必須使產品具有足夠的吸引力來實現這個目標，實現在目標市場的成功定位。但是聯通CDMA并沒有提供真正拿得出手的產品優勢，只有綠色低輻射和語音清晰兩個賣點，由于這兩個賣點的吸引力不夠，所以，基于這兩個賣點的產品定位也就背離了目標市場消費者的實際需求。由于中國移動的中高端用戶都是高話費量的商務人士和交際人士，他們手機使用非常頻繁，更換號碼的成本太高。而聯通CDMA的“綠色”概念和語音“更清晰”固然很有吸引力，但是，這個吸引力還遠遠不足以吸引高端市場的消費群體。

　　事實上，到2002年4月8日，CDMA用戶只有80萬戶，而且其中包括從長城網轉網過來的44萬戶用戶，新增用戶只有36萬戶，與全年發展700萬用戶的目標相比，這個數字實在是微不足道，聯通的市場定位被證明是一廂情愿。

　　在互聯網經濟如火如荼的1999年前后，眾多互聯網公司的商務計劃書都是要建立形形色色門戶網站，或者是專業門戶，或者是綜合性門戶，首先獲得巨大流量，然后吸引商家投放廣告來實現盈利，這種定位也具有一廂情愿的特點，無論是商家還是網站的瀏覽者都對網絡廣告不感興趣，一直到現在，互聯網廣告仍然不景氣。在2000年，互聯網冬天來臨之后，很多企業趕緊調整自己網站的定位，例如，攜程網原來的定位是旅A業的門戶網站，業務以提供旅游信息為主，后來重新定位為“利用互聯網技術的旅游公司”，業務調整為“機票+賓館”預定為主，這種定位充分發揮了互聯網信息平臺的優勢，又找到穩定的盈利模式，所以很快就獲得了成功，而那些不能在市場為自己重新定位的互聯網公司很快就煙消云散了。

　　定位的關鍵是要符合消費者需求，并使產品具有滿足這種需求的屬性。那些失敗的互聯網公司普遍犯的錯誤是沒有認識到“網民”們到底想在網上做什么、不做什么，也沒有認識到互聯網最優越的地方在哪里，所以推出的業務模式和網站定位就脫離了網民的需求，例如網絡廣告曾經被絕大多數互聯網公司當作主要利潤來源，要以網絡廣告這個“第四媒體”替代傳統媒體，但是，網民對網絡廣告興趣不足，所以網絡廣告始終是一個邊緣角色。而“聯通式”的錯誤在于過高估計自己產品的優勢，錯把產品的技術差異當作產品的差異化優勢，在這種情況下，“定位”就成為自娛自樂的策劃游戲。

　　3.定位與市場細分形影不離

　　正式因為定位必須以消費者需求為出發點和歸宿，企業必須研究消費者需求差異、細分市場，然后才能正確定位，并采取措施完成定位的系統工程。

　　例如華旗資訊針對不同細分市場的用戶推出不同特征的產品，產品劃分為經典、時尚、經濟、實用型，豐富的生產線滿足了不同類型消費者的需求。例如，華旗推出了一款專門為男性量身打造的MP3——愛國者月光寶盒MP3隨身聽P系列，這款產品在外觀、功能、操作等方面均按男性的使用習慣來進行設計，產品的應用逼近其主流目標群體；針對學生用戶，華旗推出月光寶盒電子詞典DM系列，該產品填補了電子詞典與音樂播放器兩不相容的市場空白；此外，華旗還推出月光寶盒S系列及T系列MP3隨身聽，這些產品具有復讀、收聽、錄音、移動存儲等全部功能。每一款產品都瞄準一個細分市場的特殊消費者，這樣的產品定位就是有的放矢的定位，就容易成功。

　　定位不僅要立足于滿足消費者需求，有時候，還要立足于發現潛在需求，甚至啟發需求。這樣的定位能夠創造出一個新的市場，而由于這種定位具有一定的超前性，所以，率先采取這種定位的企業就會占據領先地位，這就是創新性定位的戰略價值，能夠為企業構建競爭優勢。

　　在國內市場，指甲鉗一向被定位為“日用小五金”，就象菜刀、鉗子等產品一樣是普通工具。既然定位是“日用小五金”，當然不可能賣出好價錢，而只能按照日用工具定價。但是，中山的圣雅倫公司把指甲鉗定位為“美容工具”或“個人護理用品”，并注入文化內涵。這種定位的商業價值是明顯的，如果定位為“日用小五金”，產品無利可圖；但如果只是定位為“個人護理用品”，就減少了重復消費的機會。而定位為“有文化內涵的個人護理用品”則完全避免了上述各種缺陷，這時，它就不止是一種工具。圣雅倫公司有一句話“我們賣的不是指甲刀，我們賣的是文化。”

　　但是這種定位能在市場上被接受嗎？會不會陷入一廂情愿的陷阱呢？

　　事實證明這種定位是成功的。這種定位能夠成功的根本原因是消費者行為的新變化，隨著人民生活水平的日益提高，我國越來越多的人開始更加追求生活品質，這使他們樂于接受指甲鉗是“個人護理工具”的概念，也喜歡產品精美的外觀和包裝，以及其中蘊涵的文化內涵。這種產品定位如果產生于80年代，就會因不合時宜而失敗。

為了落實這種獨特的市場定位，圣雅倫公司按個人護理工具的標準進行設計、生產和選擇銷售渠道。以豐富的外觀設計和精良的制造工藝，使產品明顯區別于“工具時代”的指甲鉗。另外，在銷售渠道選擇方面，也匠心獨運。如果定位為“日用小五金”，產品就會走批發市場，而定位為“有文化內涵的個人護理用品”，則可以開發大客戶，按照禮品銷售；即使零售，也是和其他精品，例如瑞士軍刀，放在一起銷售，產品檔次馬上就不一樣了，這就是定位。

　　4.定位中的變與不變

　　戰略具有短期穩定性和長期適應性的特點，在短期之內，戰略要不保持基本穩定；而在長期的范圍內，戰略肯定要做出修正，以適應內外環境的新變化。定位是企業戰略的起點和終點，因此也具有這個特征。在定位方面常見的錯誤是：需要調整的時候一成不變，而應該保持穩定的時候又輕率地去變。

　　重慶奧妮以獨特的植物洗發定位，在寶潔占據壟斷性優勢的洗發水市場切出了一個很大的細分市場，定位很成功，其“黑頭發，中國貨”的廣告也是家喻戶曉。為了更上一層樓，奧妮決定加強廣告宣傳，于是請來了一個4A級廣告公司，要拍攝一個新廣告片。令人驚訝的是，這個4A級廣告公司居然要改變一個成功產品的市場定位，更令人驚訝的是，奧妮居然就同意了。新廣告片塑造了一個“爽潔自然、飛瀑流泄”的形象，將奧妮重新定位在“柔順頭發”上。“柔順頭發”定位完全背離了奧妮“植物黑發”的獨特定位，而“柔順頭發”又是寶潔系列品牌早就牢牢占據的定位，顧客本來選擇奧妮是因為它能黑發，奧妮沒有了黑發定位之后，顧客也就失去了選擇奧妮的理由，新廣告不僅毫無效果，而且起到了負面的作用，奧妮的業務一落千丈。聯合利華趁機推出了夏士蓮黑芝麻洗發露去占據黑發定位，立刻大獲成功。后來寶潔公司也推出潤妍和伊卡璐來搶占植物黑發市場。

　　廣告公司以創意見長，而不是以戰略見長，奧妮本來請廣告公司來是為了拍攝廣告片，最后竟然改變了卓有成效的產品定位，這是一個戰略性的錯誤，“輕于去就”是定位的大忌。這種戰略錯誤在我國企業中經常發生，例如一汽改變“紅旗”轎車的品牌定位也是類似的錯誤，把一款國人心目中的高檔車，重新定位為“科長們的車”，品牌價值完全流失。相比之下，跨國公司經常犯相反的錯誤，他們來自于一個相對成熟、穩定的市場，在定位方面也非常穩定和執著，有時候就會與中國市場的快速變化脫節。

　　帕瑪拉特在進入中國市場之后，產品定位于中高端市場，1999年帕瑪拉特利用“利樂枕”進入上海高端用戶市場一度成為市場的老大。然而隨著時間的流逝、市場的演進，帕瑪拉特的高端策略逐漸暴露出其脆弱的一面。首先隨著國內廠商的追趕，“利樂枕”之類的產品已經成為司空見慣的常規產品，產品出現同質化，高端不高。而帕瑪拉特卻沒有什么新的措施來強化市場定位，也沒有重新定位，產品沒有更新，價格還據高不下，但是消費者——即使是高端市場的消費者——不愿意花更多的錢買同樣的東西。后來，隨著市場的逐步滲透以及牛奶飲用習慣的漸漸普及，牛奶已經成為典型的快速消費品，而快速消費品市場的特點是，大規模銷售和快速流轉是成功關鍵，單純定位高端市場就脫離了消費主體，更何況高端市場也是群雄并立，帕瑪拉特在定位方面的不知變通，使他被迫在2005年退出中國市場。

　　之所以說定位是戰略的起點，是因為企業要在定位的前提下做出一系列關聯性的決策，以支持定位；之所以說定位還是戰略的終點，是因為戰略成敗與否要根據定位目標是否實現來判斷，并據此調整定位或調整戰略。要想為產品、品牌、企業成功定位，其中的挑戰性在于，既要有足夠的高度，還要有足夠的深度；既要特點突出、立意鮮明，又要系統配套、環環相扣。定位不是單純營銷部門的任務，而是整個企業的方向性抉擇，在這個意義上，我們說，定位是戰略的起點和終點。